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涟钢的“网状”人才发展全通道

2016-10-26企业管理杂志

  涟钢作为老牌国有企业,随着从人事管理逐步向人力资源管理转变,面临着许多新的课题与挑战,最突出的是对于人才成长通道的建设滞后。涟钢从2011年开始,经过一年多时间的深入调研与讨论,明确了各类人才成长晋级的通道、任职资格标准、考评激励要求等,搭建了“网状”职业生涯发展全通道,如图所示模型。

  一、“网状”职业生涯发展全通道建设的原则

  “网状”专业人才职业生涯发展全通道建设就是指企业通过建立科学、规范、合理、畅通的职业发展通道,采取合理的任职资格评价准入,进行多元化绩效管理考评,让各类人才看到自己职业发展的方向,沿着架构好的发展通道不断超越自我,通过个人绩效的达成推进组织绩效目标的实现。建立“网状式”职业发展全通道,有利于鼓励员工选择职业锚成就阶段性职业目标,为企业探索复合型人才培养打造了新模式。

1.职系间“纵式发展畅通”向“网状发展互通”

  纵向畅通是在每个职系中形成有层次、有梯度、衔接合理的岗位序列,使人才有一个不断向上成长的空间,有利于吸引、留住人才,培养造就“三十六行状元”。

2.突出核心专业和主营业务

  核心人才是企业最重要的智力资本,对涟钢的作用和价值最大。坚持将专业职务的设置向涟钢的核心专业和主营业务倾斜,如研究员主要设置在新产品研发、重大工艺改进等核心技术,业务分析师主要设置在市场营销、法律风险防范等核心业务,首席技师主要设置在钳、电、焊、仪表等核心技能,引导智力资本向公司关注的关键领域流动,最大化地体现专业人才的重要价值。

3.从旧专业职务体系到新职系规范平稳过渡

  职业生涯全通道建设工作是对原有机制体系的重新构建,涉及人事制度的多个方面,关系到每个员工的切身利益。因此,必须科学设计,精心组织,兼顾公平与效益,兼顾各类人员的利益,使职业生涯全通道建设工作与现有的制度体系之间实现顺利对接,确保平稳过渡。

  二、建设“网状”职业生涯发展全通道的主要管理

  坚持“清晰明了、减少交叉、理清界面”的管理思路,将现有的职业通道划分为四大职系,实现了分类分层的差异化管理,从制度上搭建了不同职系共同发展的竞争激励平台。

1.多元分层设置职业全通道

  四大职系各层级、各档次名称和定位更加准确、清晰,层次更加分明,实现专业人才类别与岗位匹配和衔接。分为两个层级进行管理,第一层级由涟钢直接管理,第二层级由涟钢指导所辖各单位进行兼管,具体见表。

2.建设任职资格管理体系

  涟钢相继出台了多个管理岗位任职资格和管理规定等文件,要求拟提升或晋升到管理岗位、专业职务的员工必须具备相应任职资格。以任职资格体系为核心,企业培训中心自主开发相应任前培训课程体系,通过培训不断提升人岗匹配度。具体实施为个人申报、单位初审、专业部门审核、任前培训与考试等。

3.专业人才通道纵、横式发展

  各类别专业人才的工资、津贴等与层级对应,随着员工技能与绩效的提升,员工在各自的通道内有平等的晋升机会。对于各通道层次内的级别升降分别建立了相对应的薪酬管理规定,实行“岗变薪变”的原则。

  涟钢“网状”职业生涯发展全通道的建设为员工提供更多的职业发展机会。不论是做管理、开发、技术支持、销售还是操作维护工作,都有向上发展的机会。考虑到公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣,员工拥有在不同通道之间转换的机会,但必须符合各职系相应职务任职条件,经本人申请、单位初审、公司讨论审定后,由人力资源管理部门组织实施。

2014年,涟钢有4名技术人才在重要项目实施过程中显现了出色的技术管理能力和团队带领能力,根据组织审定研究,从原工程技术通道向行政领导通道横向发展。此外,职能业务部门的3名科层管理人员根据涟钢的市场营销、金融投资的战略目标需要,调整为专门从事重要业务分析的研究人员,实践了行政领导通道向业务管理通道发展的路径。

4.实施以业绩和能力为导向的竞聘机制

  坚持公平公正公开,实施以业绩和能力为导向的竞聘机制。在管理职务和专业职务的竞聘上,强调以业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份,不拘一格选人才;在评价上,充分应用现代人才测评技术,完善人才评价手段,实现了差异化的人才评价方式。2014年组织中、基管、专业职务竞聘20余场次,充分运用了无领导小组、情境模拟、民意调查、学组测评等多种方式组织竞聘,共有20余名管理人员和700余名专业职务人员通过竞聘走上新的岗位,其中有1280后员工脱颖而出,破格聘用。

  (1)个人申报。所在单位通过民意测评后向公司申报竞聘人选。

  (2)任职资格初审。对所有申报人员的基本信息进行核对、审核。

  (3)基础得分量化赋分。确认其学历、职称、岗位、专业工作年限等,并依据评分标准进行基础量化赋分。

  (4)评审面试或笔试。组织各类专业面试评审或笔试。程序为竞聘人员个人述职、面试答辩、合议、评分等。竞聘全过程由公司纪委参与监督。

  (5)多维度测评。由工会、纪委、科协等组织群众测评、专业学组测评等。

5.实行多元化管理考评

  涟钢对各类专业人才的绩效管理考评多元化,中基层管理人员考评方式为BSCMBOKPI考评、360度重大事件锚定法相结合,多考评组织战略目标,以结果为主。专业职务人员考评方式为KPI360度相结合,结合公司或所在单位当年重要的管理创新、产品开发、工艺改进、节能降耗等方面制定KPI35项,半年度KPI考评一次,一年度360度考评一次。对各类专业人才根据岗位类别采取多元管理考评手段,更加客观公正地反映各类专业人才的绩效与能力。

  探索建立了涟钢专业职务人员KPI预警体系,每一考评周期结束后,KPI预警体系实时反映企业的产品开发、工艺研究、市场营销、关键设备运行等各项指标的目标值和实际情况。在体系中,指标项根据完成情况标识为绿色或蓝色,而因各种原因没有完成预定指标的,则用橙色或红色提示。预警体系便于组织层面及时发现和分析问题,采取解决方式或完善措施,保证各项重要指标处于受控状态。

6.强化考核与激励

  充分运用年度考评结果,排名末尾的实行淘汰、得分不及格的当即解聘、排名靠前的进行奖励。建立“能上能下、能进能出、职变薪变”的动态管理机制,促进人才积极进取、勤奋工作,不断提升专业水平,实现人才资本的增值,提高企业的核心竞争力。

  根据考评结果实行激励约束,与职务聘任、薪酬分配、评先评优直接挂钩。2014年,实施激励与考核如下:

  20名优秀中管人员在公司中管人员讲评大会上被通报表扬,并奖励10%的绩效年薪。76名中管人员受到考核扣款,扣款总额达40余万元。28名中管人员、81名基管人员得到提拔使用;36名中管人员、22名基管人员被交流;16名中管人员、4名基管人员予以诫勉谈话;17名中管人员、52名基管人员予以降职;11名中管人员、79名基管人员予以免职。7名优秀专业职务人员被授予本人姓名领衔的工作室,安排独立工作场所,组建工作团队,实施项目攻关。5名专业职务人员在年度评审会议上通报批评,1名被考核。

  中基管人员年度薪酬与专业职务年度津贴发放总额与过去同期相比增加10%,其中专业职务最低的津贴调高后增长近100%,第一层级专业职务人员年度收入基本与企业中层管理人员相近。

7.注重人才能力开发

  为了促进专业人才素质与能力能适应企业战略调整的需求,公司采取了丰富工作内容、专业提升培训等方式丰富员工工作积累和跨专业能力。

  丰富现有工作内容。在专业人才的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任,加速了“技术+管理”等复合型人才的培养。对表现优秀的中、基管人员进行发展性交流,2014年,发展性交流多岗锻炼12人次。对业绩突出的专业职务人员安排担任产品开发、工艺改进、市场开拓等项目组组长或参与重要项目,共有70余名专业职务人员承担了电工钢、高强钢等重要项目的开发建设工作。

  专业提升培训。公司2014年投入近500万元用于影响企业战略的重点培训项目,如外请钢铁研究总院、东北大学、昆明理工大学等专家前来举办专题讲座10余场次,外培企业战略、市场营销、项目开发等模块人员100余人次。

  作者单位 成都理工大学管理科学学院

 

(责任编辑:张健)


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