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东北特钢持续优化管控模式

2016-10-26企业管理杂志

  东北特钢是目前中国最大的特殊钢企业,在世界特钢界具有重要影响力。东北特钢由三个曾极度困难的老国有钢铁企业逐步发展成为中国特钢行业龙头,其中的原因很多,但很重要的甚至是决定性因素之一,就是顺应发展时势持续改善创新,建立起与企业发展环境、发展条件、发展要求、发展目标相适应的管控模式。东北特钢组建九年来,管控模式的发展变化主要经历了三个阶段。

  第一阶段:以实现资源整合为核心的业务集中管控模式

  这个阶段从2004年到2008年。在此阶段,东北特钢实行的是所有经营业务高度集中的管控模式。之所以实行这种模式,主要是考虑企业重组之后必须做好资源统一整合,以提高集团整体实力。

1.管理职能整合,建成十大统一管控平台

  整合管理从运行机制入手,在集团平台上实现高度运行统一,包括生产、销售、采购、财务、技术、资金、技改、干部人事、企业文化建设等支撑企业十大方面运行体系进行全面整合,在集团总部建立了高度集中的管控平台。

  集团依靠ERP系统建立了三地统一的生产指挥系统,三地即时的生产状态,包括产品过程生产、指标数据统计、基层岗位操作全部实现计算机在线管理。

  销售系统集中订货,统一市场开发,对于资金差、信誉差的用户果断舍弃,大力开发具有长期潜力和战略合作价值的新用户。通过整合将原有的三地各自独立的销售体系转变为大区域的销售管理模式,同时创新营销机制,以更符合市场、用户的营销手段、策略、合同订货流程来提高用户服务能力。组建国际贸易公司,统筹代理三地出口业务。统一的市场开发体系为企业产品销售打开了广阔的市场。集团钢材年销量、出口量、出口创汇均有大幅增长。

  集团公司统一采购。集团化采购大幅度降低了采购价格和成本,明显提高了采购质量,堵塞了一些违法违规漏洞。集中采购不仅保证了及时性,也更有利于分配采购资源。在降低采购费用的同时,降低了原材料库存,优化了供货用户、提高了对上游市场的掌控力。全集团每年采购物资降成本额约占全年总采购额的4%,在源头上对企业经济效益形成了重要支撑。

2.产品品种整合,建成六大主导产品群

  由集团公司技术中心牵头,对三地现有产品梳理,大力扶植做强做大优势品种,整合培育主导产品群,大力开发具有支撑性作用、战略性意义和前瞻性的核心产品。与此同时,果断淘汰亏损严重的低档、低效的大路货产品,瞄准当今国际上最领先企业的同类产品,制定品种发展的调整计划和发展规划,最终形成了不锈钢、工模具钢、轴承钢、特种合金钢、大异型锻件、银亮材六大主导产品群。

3.产能装备整合,建成十大专业化生产线

  对于一些产能小、消耗高、效率低的装备工艺进行关停、并转或淘汰,对于效率高、产品发展潜力大的优势装备,集中做大做强。

  北满基地利用三个月时间,集中三地技术人员攻关北兴“四位一体”生产线,使其逐步成为基地核心的生产线。重组之初,该生产线一度关停,目前已成为全集团最重要的中端轴承钢、合结钢生产线,年产优质钢材50万吨。之后在北满基地为北兴公司配套了高炉,使其成为高效益的生产线。

  抚顺基地集中优势和技术力量大力开发军工、国防产品用钢,使自身具有独特技术优势和行业影响力的产品群快速放量,支撑了抚钢和集团效益。高温合金由组建之初的年产779吨增长到2012年的3261吨,增长了3倍多,高强钢由组建之初的424吨增长到2012年的3679吨,增长了近8倍。之后抚顺基地又通过大规模的技改投入,大力度做强做大优势产线,完成了主要产线的完整配套和工艺革新。

  大连基地利用搬迁改造难得的机遇,投入150多亿元新上大棒材、高速线材、小棒材、模具宽扁钢、大异型锻件(材)等具有国际领先水平的专业化生产线。

4.市场分工调整,建成统筹规范的市场布局

  统筹策划东北特钢国内外市场开发,实现内、外双轮驱动。在国内,重新以集团化销售为支撑进行销售市场布局和用户整合,坚决避免内部的市场重合、用户竞争,建立具有前瞻性的国际市场开发计划,建立健全并完善用户档案管理,深化销售体制改革,以“大经销、小经销”为销售组织模式,实现全员进市场,实践市场营销理念。同时,以销售为龙头整合、理顺内部生产、技术、质量、成本的管理,通过销售窗口和产品输出建立全员市场意识、全员质量文化、全员营销理念,使原来三个体制落后、管理陈旧的老国有企业能够真正进入市场,参与市场竞争。以市场销售带来的倒逼机制促使内部管理水平提升,从而使整合后的东北特钢能够按照市场规律运作发展。

5.组织机构调整,建成精干高效的组织运行机制

  全集团按照集中管控的要求建立起大销售、大贸易、大企管、大采购、大技术中心等集团化管控模式。职能从集团层面覆盖到三地,集团指令直接落实到各公司生产单位,极大地提高了内部运行效率和市场反应速度。

6.干部人事集中管理,组建高素质的员工队伍

  建立集团统一的组织部门,实现对三地干部人事集中统一管理。对干部建立完善的选拔、任用、评价标准。在三地实行干部交叉使用制度,充分把有能力、有特点、有思路的干部安排在不同的基地。通过这些关键骨干建立集团统一的经营管控思想、模式、文化。目前,干部累计交流时间最长的已达九年以上。同时,加快集团内部人员流动,北满、抚顺、大连干部层面的优秀技术和管理人员大范围、大面积地流动,不仅有力地融合了三地文化,加强了员工感情沟通,也通过交流促进了三地间文化融合、业务协作和资源共享。

7.企业文化重建,建成内容全新、高度统一的企业文化

  重新梳理企业经营理念、价值观,以“建设国际化科技型一流特钢企业”为目标,以“为振兴民族特钢事业不断追求”为核心价值观,以“以人为本”为企业文化的核心内涵,以“东特是我家,人人都要爱护她”为员工感情融合的基础,建设三地统一的企业文化。在企业文化建设过程中,一是统一了宣传窗口,包括把报纸、电视及其他文件都实现了三地间的统一。二是统一了企业管理载体系统,包括ERP、三地语音视频会议系统、电话系统等。三是统一企业形象,包括企业徽志、标识、工作服、企业形象宣传片、综合介绍画册、产品介绍画册等。四是统一举办大型文化活动,包括职工代表大会、员工体育运动大会、企业文化节等。

  第二阶段:以提高运行效率为核心的向子公司赋权模式

  这一阶段从2008年到2012年。在此阶段,东北特钢实行的是以提高企业运行效率为核心的向子公司赋权的管控模式。

1.管理权逐步下放

  从2008年开始,集团公司将原来的大采购系统彻底解散,将采购权下放到各公司,这一改革极大地提高了保供效率。原来是集团采购、基地支付采购资金的模式,采购与付款分离,导致采购保供不及时。在采购权下放后,再没有出现过原材料供货紧张的情况。

  下放资金管理权。原来集团建立了资金结算中心,各公司回款回到集团结算中心,资金由集团统一调度分配,这项工作强化了资金的集中管理,对资金安全和合理配置起到很好的效果,同时对资金使用效率和运行成本带来了很大影响,包括融资运作也形成一定障碍。鉴于此,集团解散资金结算中心,将所有权限下放各公司,销售回款直接回到各公司。这样,资金使用效率大大提高,资金占用额度大幅减少,用户回款周期缩短。资金作为企业运行的血液,流转更加顺畅。

  在采购、资金下放之后,产品发展、工艺改进、装备完善配套等问题凸显出来,产品研发、工艺创新、技术开发市场、技术质量攻关的职能和业务在各公司层面必须得到落实。在这种情况下,将集团统一管理的技术中心进行机制改革,属于接近基地的产品研发、工艺改进全部下放,集团只保留技术品种发展规划职能。技术与生产、产品的高度结合催生了大批的新产品,逐步实现产品更新换代以及主导产品升级。特别是技术下放后,实现了技术与销售捆绑开发市场,技术成为开发用户合作的第一力量。销售成为以商务洽谈为主的用户开发第二力量。

2.推行公司化改革

  大连基地实现整体搬迁后,钢材总产能达到255万吨,而且各品种完全独立,产线完全可以独立运行。在此基础上,实施了对大连新厂区的公司化改革。将各生产厂改制为子公司、分公司,使子、分公司成为由原来以生产为主变为以经营为主、以产量为主变为以产品发展为主,不仅提高了大连新厂区整体效益水平,也更促进了各产线迅速打开市场,产品迅速上量。

  第三阶段:以提高经营质量为核心的集团化战略管控模式

2012年下半年以来,东北特钢根据企业集团化管控的需要,开始实行以提高经营质量为核心的集团化战略管控模式。

1.建成高效运转的集团决策体系

  这一阶段,集团公司主要职能定位为战略决策、绩效考核、资本运营和经营团队管理。在董事会下建立战略规划委员会、薪酬委员会、审计委员会组织机构,明确了三委会职责权限、决策流程、工作制度。战略规划委员会负责企业战略规划、经营计划、重大战略制定,薪酬委员会负责从公司班子到各级经营者的绩效考核管理,审计委员会负责对各级经营团队年度绩效结果评估审计。董事会三委会构建了高效的企业重大发展战略统筹策划和总揽机制,实施企业法人治理和重大发展事项高效决策管理,使企业宏观管控能力持续提升,运行风险得到有效控制。推行三委会决策管控机制,在保证职责分工清晰的前提下,强化了董事会对宏观战略和经营决策的管理职能。

2.建立完善的绩效考核体系

  深化董事会领导下的三委会组织考核架构,充分发挥三委会绩效考核在经营管理中的核心效能,创新考核模式,果断改革考核机制,从以往单纯的经营指标考核转变为以全员目标管理为核心的绩效考核,更加重视综合发展和长远发展。成立绩效考核管理的职能部门,承接三委会具体工作。建立健全绩效考核流程和制度,形成绩效管理的规范化、制度化和科学化。建立月份绩效考核例会制度,通报全集团考核结果,研究决策绩效考核重大事项。通过实行高层督查机制、对绩效信息及时监控和建立完不成指标的挽救机制,使绩效考核全程处于受控状态。同时,针对生产经营过程中的难点问题,不断出台专项激励办法进行攻关,发掘干部员工聪明才智攻坚克难。比如,针对能源消耗指标高问题,引进能源优化技术同时,设立能源基金,调整能源考核权重,对能耗指标改善的进行重奖,对改进不力的重罚,很快就扭转了局面。

3.业绩评价更加科学合理

  东北特钢三委会组织绩效考核后,彻底打破以往或多或少带有主观因素的业绩评价机制,由审计委员会通过外聘专业的会计师事务所对各公司经营班子年度绩效结果客观审计确认,再依据审计意见兑付给每个干部年终奖。干部凡是没有完成绩效考核任务的,决不以辛苦为名给予任何额外照顾,就是按照绩效考核核算的额度发放。个别指标完成极差的,不仅不能得到风险奖,而且要进行职务调整甚至免职。2012年,东北特钢主要产品公司指标完成得都不好,包括大连特钢各分公司、北满特钢、抚顺特钢在内,从经营班子到中层干部年终奖全部取消。而大连高线公司由于指标完成得很好,班子成员人均工资达到60万元,是这些没有拿到年终奖子公司班子成员全年工资的十几倍。客观公正地审计评价绩效结果,对于奖勤罚懒、有效调动干部员工积极性起到了关键作用,也成为三委会组织绩效考核的明显优势。

4.改革向纵深推进,成为企业发展的巨大动力

  一是考核政策朝正激励为主方向改革,同时激励力度不断加大。首先,着眼于对人的引导发掘,在考核政策的制订上,变以往设立较高目标,完不成时扣罚为设立合理指标,完成了就给奖励,突出正向激励的特点。其次,在激励力度上不断加大,调动更高的积极性。再次,考核体系全覆盖。上至董事长、总经理下至基层员工,全部纳入考核体系。放弃大多数企业普遍实行的只考核奖金而不考核基本工资的做法,将员工收入全部纳入考核,大奖与大罚清晰,赏罚分明。近几年,由于考核政策的改革,员工工资收入以年均15%的速度连年递增,员工心气更顺,干劲更足。

  二是企业机制改革深入推进。将子公司经营班子考核周期调整为与集团班子周期一致,有利于子公司从长远角度谋划发展。同时,改革经营计划编制模式,由往年下达单一年度经营计划改变为组织制定下发三年期发展规划,确定了三年期的“品种、质量、技术、效益”持续发展道路,在目标、措施、重大事项等方面实现集团公司对各公司的有力掌控。为加快推进大连基地新建生产线达产达效,集团总经理直接兼任大连特钢总经理,建立健全大连基地生产运行综合协调机制,统筹协调解决生产经营难题。

  持续的变革使子公司活力得到更大释放。得益于公司化改革赋予的高度自主权,集团各子公司竞相发展,高线公司作为大连基地搬迁后新成立的年轻公司,生产组织高效,产品质量稳定,市场销路顺畅,现在已经是三个基地中效益水平最好的子公司。特别是2012年以来,在钢铁行业异常困难的情况下,仍实现了连续盈利,成为东北特钢活力型企业的典型代表。

5.企业文化得到升华

  东北特钢通过开展绩效考核,使广大干部员工的活力和干劲被充分激发,各公司工作方向明确,凝聚力大大增强,整个员工队伍精神面貌为之一新。干部员工对企业的认同感、责任感、忠诚感进一步增强,企业多年来一直倡导的以人为本企业文化得以升华。

  2013年,集团公司先后开展了“严明纪律、严格管理、强化执行”大讨论和“整顿员工、整顿队伍、整顿作风”活动,各公司中层以上干部,以党员民主生活会形式,对照思想认识、执行力等方面差距开展严肃的自我批评、自我反省,干部员工主动暴露思想、作风问题,及时纠正执行绩效考核的不良倾向和错误认识。通过这些思想性的企业文化活动,干部对自身在企业发展中承担的作用有了更清醒的认识,经营意识、务实精神和责任感显著增强。各级干部在工作中发扬奋斗精神,深入一线,带头实干,积极主动地研究对策、琢磨办法,有效解决了一些重点、难点问题。这为集团公司经营形势在钢铁行业普遍不景气的环境中逆势而上起到了巨大的思想保证作用。

  作者单位 四川大学商学院

 

(责任编辑:张健)


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