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以知识沉淀为导向的标杆管理

2016-10-26企业管理杂志

  深圳市中金岭南有色金属股份有限公司(简称中金岭南)是以铅、锌、铜等有色金属生产为主业,集采、选、冶、加工、粉体材料研发、贸易、金融于一体,跨地区、多行业、国际化经营的国有控股公司。近年来,为了满足企业发展需要,中金岭南积极应对市场变化,攻克所面临的巨大经营挑战,以前瞻性的管理视角在全集团内面向境内全业务领域、全员推行标杆管理。

  中金岭南在全面铺开标杆管理工作中,按照从立标到创标的三维立体化设计方案,自公司总部至基层单位,经多年实践检验和经验积累,探索出了更为具体的实务操作型标杆管理框架,简称“集成运行二八框架”(如图1所示),由两大提升主线、四大提升举措和四大保障机制构成。

  一、两大主线促卓越

  在导入“让工作变得可以衡量”的对标改善理念的基础上,设立两大提升主线:一是对公司整体而言,降本增效,增强整体实力,做好知识沉淀,构建标杆指标体系和知识库,提升组织知识管理水平;二是对员工个人而言,做好知识创新,创标建模,共享最佳实践,不断发展员工岗位改进能力,推动员工成长与发展。

  二、四大举措强循环

  在安全管理、节能环保、经营管理等十大对标领域,从宏观到微观,从高层到基层,围绕两条提升主线,重点开展标杆管理的四项重要举措。

1.管理问题“显性化”

  标杆管理的推进实施以“将隐性的管理问题显性化”为切入点。通过为期三个月的高层访谈、现场观察、基层座谈等调研与分析工作,共发放并有效收回调查问卷550份,其中面向基层的问卷占比超过60%,以获得更多来自一线的现状反馈。系列深入地调研,让公司管理层看到了员工对公司发展及文化的认同,同时也发现了一些瓶颈问题、薄弱环节以及与外部的差距。

  在集团管控层面,在具备“国际化经营步伐坚实,资源掌控能力较强,采选冶技术领先,财务管控严格,资金管理谨慎,安全环保稳妥,重视社会稳定,周边关系和谐等”优势的情况下,也发现并对比分析出了前十大重要管控不足,如:企业文化的口号现象;战略协同实施路径和战略分期指标不完善,战略执行乏力状况显现;以市场为导向以客户服务为中心的营运及盈利模式尚未健全;各分、子公司管理水平参差不齐,管控界面不够清晰;制度与流程整体设计的内在逻辑严密性差,质量体系、内部控制、风险管理、安全标准化等各类多套管理体系并存,令中基层业务人员无所适从;技术人才的流失与科研创新机制的失效……这些在跨越式发展中逐步出现的不能适应新形势的管理问题,在全面标杆管理的推进过程中显性化地进入了管理高层的视线。

  在中层管理层面,各职能部门、车间等管理单元的副职以上的管理者全部要从管理的角度,围绕本部门、本车间的管辖范围或与上下级衔接的事务,提出拟改进的方向和优化点。

  在基层业务层面,各相关岗位人员从自我否定开始,结合责任流程,应用责任层级法,审视相关的现有日常业务和岗位工作基准与规范,正视其中的不足,在厘清现状的同时显性化待改进的问题。其中,责任层级法又称“一域多层分析法”,是一种按照组织中各层级人员的职能来处理问题的分析方法和工作路径。针对同一问题和背后的原因,深度分析全员责任,发现执行层、管理层的各种不良因素,促进各层级担负改善的职责。为便于操作,结合责任层级法,建立了从现状列示入手到问题清单导出的简易操作模型(如图2所示),将多层次的优劣差异与各阶的流程构成关联关系,实现“有潜可挖”。

  通过该模型的应用,破解了对标改善立项难点,帮助业务人员在繁重的日常工作中较轻松地完成了问题分析与显性化的工作,并且由于考虑了内外相关各层的衔接与责任关系,实现了对现存问题及原因更加完整的梳理,大大减轻了全面标杆管理实施初期的阻力。

2.显性问题“课题化”

  在管理问题显性化后,各相关岗位人员组织头脑风暴和鱼骨图分析活动,审视相关的现有日常业务流程和岗位工作规范,在十大领域中定位需要改善的环节与管控点,形成标杆管理课题。

  课题按照所涉范围、影响程度、难易程度分为特类、ABCDE共六级,其中特类、A级是在全集团范围内产生积极影响和较大效益的课题,BCD级为分、子公司范围内产生效益的课题,而E级则是在小组、个人等小范围内产生效益的课题。为较好地衡量课题的规模大小和进展情况,设定了课题的等级分,从特类课题到E级课题,分值为100403020105分,即2C级课题或4D级课题相当于1A级课题的分值,以此鼓励更多的基层人员参与课题立项与实施。

  每项课题从启动到收尾都遵循对标管理的剪刀思维法,均以剪刀工作流贯穿课题实施始终,并体现立标到创标的闭环。剪刀思维法是发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式,有着像剪刀一样一张一合的工作思路,它可以把事务进行发散的创想,然后有逻辑性、目的性地交叉,不断地沿一条主线去延展,进而使复杂的事务形成自身的逻辑结构,不断提出行之有效的解决方案。

  在课题开始的立标阶段,围绕选题主线,确定角色定位、基准目标,以可参照性、可提升性为衡量标准,实现“有杆(参照物)可立”,“有标(期望的业绩基准)可对”。在课题的对标阶段,头脑风暴、发散分析、制定资源计划和工作计划后,聚焦于对标方案的拟选、职责与分工的划定、请示与调整,再发散进行计划的实施、方案的执行和过程监督,以措施的针对性、过程的留痕性为衡量标准,实现改进措施的落地,并保持过程的“有据可依”。在达标阶段,聚焦于完成措施后的效果验证、自我考核和立即上报,以达到预期目标或不可行研究报告为衡量标准,实现“有绩可考”。在创标阶段,发散于过程资料的收集整理、实施手册的编制、相关业务单元和上级部门的综合评价,再聚焦到创标建模,横向改善,纵向传播,实现“有模(量化基准、最佳实践、新模式)可创”,并以改进后的标杆再次回到下一轮新的立标阶段。

  例如:铅锌锭产品打包带优化课题,在立标阶段,即剪刀工作流之初,角色定位的“杆”即为打包带,基准目标的“标”即为打包带的耐受性不变,但成本下降10%

  在对标阶段,寻找切实可行的改进方案,包括业内寻优、厂家实验、优化参数、更换材质为PET塑钢带、配套打包机调整、人员培训等,并做好全过程记录;

  在达标阶段,经过小型试验和产品应用验证,不仅改善了原镀锌钢带锈蚀污染表面的状况,而且符合了上海期货交易所金属锭类期货产品包装标准,实现了单位包装成本下降44.2%

  在创标阶段,制定新的材料采购标准,更新原有的操作规程,修订检查(检验)规程和责任制考核项,并整理全过程资料后总结编制《实施手册》。

3.课题成果“实效化”

  标杆管理作为一种注重实践的管理方法,推崇的是带有灵活性的改良主义,既不是推倒重来,也无须生搬硬套,关键是“实效化”,这里体现着两层意思,一是课题源自于生产经营业务,是为解决实际问题而生,因而课题务必朝向切实解决问题的角度落点,获得实效;二是对标课题并非做完即可,还必须提炼总结完成知识的实效化、常态化才算真正完成,要实现成果的可复制、可持续、可推广。

  例如:所属子公司的安全帽管理对标优化课题,借鉴日本轻金属株式会社的成功做法,将安全帽的颜色、标示、着装基准等加以标准化,特别是增加了姓名、血型、一年内员工标线、特殊工种标识等,改变以往粗放式管理,获得了安全帽丢失率直线下降至接近零、现场穿戴不规范行为减少80%的成效。

  面向所有课题,中金岭南采用了要素建模法和协同创标法,将管理活动的改善成果系统性地快捷抓取进行隐性知识的沉淀,并以《实施手册》为表现形式,统一规范创建知识文案。要素建模法是一种系统性地将管理中的各模块逐级分解,直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行基准梳理和创建的分析方法和工作路径。其中,要素指具有共同特性和关系的一组现象或一个确定体及其目标的表达。它包括构成事物必不可少的因素和组成系统的基本单元,具有层次性。协同创标法是将管理体系和日常工作中的所有非独立环节的业务创建数据化的标准,进行量化管理,从而减少工作的协调,保障协作效能,避免内耗并实现低成本高效益的方法。其中,“协同”不同于“协调”,是指两个或两个以上的不同资源或者个体,同步完成某一目标的过程。

  如此,在攻克问题的同时,以要素引导图和协同流程为核心的知识沉淀措施推动对标课题不仅做出实效,而且保存了出实效的关键知识,这些知识从生产实践中来,提炼后又回归于生产经营业务,指导岗位实际操作,并为后续交接工作的培训、日常的考核、新的改进奠定了坚实基础。

  例如:所属子公司的应急维修维保服务课题,从人、机、料、法、环五方面对标改进,细化了应急响应中的工具准备、车辆准备、调度程序、技术交底模板等工作规范,更新了应急维修维保服务体系,并经验证获得了响应速度提高14%且客户满意度接近100%的效果。

  再如:采购与仓库管理方面的课题,在分析历史采购和领用数据后,根据对标目标,采用要素建模标杆管理方法,细化了各类物料的生产消耗定额,建立了合理库存量的测算体系,完善了高库存和低库存的预警指标,为减少库存资金占压做出了积极贡献。

4.指标体系“战略化”

  中金岭南在全力推进对标课题解决局部改进项的基础上,在宏观面上积极探索集团战略分解与执行的具体路径,结合产业布局的主辅业现状,对标借鉴全球500强企业综合绩效评价体系结构和平衡计分卡理论模型,构建了中金岭南标杆战略指标体系,由统筹兼顾的总部层面核心指标集和分子公司的业务指标集组成,以战略协同的上下联动量化指标路径改变战略难以落地的局面。指标体系中的核心指标集以综合反映战略目标和经营成果为主体,由八类(如表1所示)、54个指标构成(此处略),并采用动态调整制,随公司发展和商业环境变化,每年升级更新一次。

  前述十大领域的课题是散点,而标杆战略指标体系是主轴,随着对标的不断深入,由点到面、由易到难、由小到大、由内到外,从散点逐步牵出主轴。课题实效化的量化指标纳入业务指标集中,指标集中的指标改进又可以立项为课题,课题与指标体系交互优化。以标杆战略指标体系为纽带,将决策层、管理层、运营层三层紧密结合于战略目标。自下而上,将战略执行数据归集于总部,并经加工分析形成一体化辅助经营决策的载体,再自上而下经测算调整回到战略目标的分解。

  三、四大保障助落地

1.宣贯培训保障,引领全员参与

  围绕正确理解“标杆”与“标杆管理”的含义和“如何对标”,中金岭南采用短期密集型培训和长期持续性培训相结合的方式,共组织数十场多层次的培训与交流活动,从高层到班组全员普及,使广大员工从理论到操作得到充分学习,特别是破解了普遍存在的“不同行业无法对标,信息不全无法对标”的观念误区。

  在日常工作中,特别是对于中基层员工,运用文件解读、晨会、班前会、黑板报、内部《通讯》刊物、OA网、条幅、走访现场等多种宣贯形式,持续性地宣贯标杆管理知识、优秀课题、管理改进工具和对标实施手册范例等。18个月连续加力的宣贯培训为成功实施标杆管理项目提供了有利保障,减少了因主观了解模糊而造成的阻力,奠定了良好基础。

2.评价激励保障,确保持久活力

  配套标杆管理课题的推进实施与成果推广,中金岭南从工作机制上予以提供保障,制定了《标杆管理项目实施课题管理办法》《课题管理流程规范》,明确了课题从启动到完成的准则、全过程管理要求及方法;并建立了《中金岭南标杆管理项目实施课题评审标准》和《单位月度评分办法》,对课题的申报、实施及产生的成果进行过程监督与评价;其中,申报、计划、方案实施三个阶段的评审不单独评分,只给予“通过”或“不通过”的综合评审意见;结题的评审则每项单独评分,总分100分,标杆办组织评审工作组按照课题组提供的过程记录文档以及现场审验的情况加权评分,结题分值在85分以上的课题列为优秀课题。

  配套指标体系的逐步构建完成,在核心指标与业务指标数据的填报与应用上,设立专人负责,并建立针对于报送及时性、完整性、准确性等综合情况的评价流程,再辅以进度看板和工作简报通告的方式,有力保障了指标体系发挥观测、预警、引导、控制的作用。

  同时,配套标杆项目的整体组织工作,从集团层面设定一种表单化的评价指引(如表2所示),对每周、月、季、年需要承担的工作列示,并逐项打勾叉。

  最后,每年末,公司依据月度或季度的组织工作评价、课题评分等考评结果,开展优秀组织单位、优秀对标课题、优秀标杆管理师的评奖,并依托中国标杆管理学会申请《企业内部标杆管理师》的资格证书,以及国际标杆管理学会授权的国际注册管理师行业段位证书。

3.对标优才保障,发挥辐射效应

  要推行全面标杆管理,仅有组织协调者还远远不够,更重要的是有一支强有力的标杆管理人才队伍,他们既是实践者,更是辅导员、宣传员。自项目启动,中金岭南各单位按照高层、中层、基层138的比例挑选了业务骨干和新生力量作为标杆管理团队的领头主力,这些员工大部分都是各单位的精英或后备管理干部,简称“对标优才”。

  第一,三大平台,拓展磨炼。中金岭南通过打造学习平台、实践平台、交流平台三大平台,和实施讲一次、做一次、交流一次的三个“一”行动,为对标优才提供机会和展示自我的舞台,并借力对标优才带动更多的员工参与到标杆管理岗位改善当中。其中,在学习平台,以查阅书刊、集中培训、分散培训、案例分析、专家辅导为主,对标优才必须累计经历至少36小时的理论与方法的学习,并要在每年度内至少讲授一次《标杆管理之解读》公开课;在实践平台,以课题实战、分析问题、解决问题为主,对标优才必须每年度内承担至少一项改善课题,应用对标思维和方法改进岗位工作,提升管理出实效,并撰写优化后的可用于指导、培训、检查日常工作的实施手册;在交流平台,以不定期的课题成果展示、巡讲、专题研讨、管理沙龙为主,通过近年来多次大型的涉及所属十二个单位的近百项课题的巡讲及交流活动,对标优才之间进行了最佳实践的经验分享,形成了知识共享的良好机制,不仅开拓思路、修正错误,而且锻炼了创标提炼的能力和表达技巧,更是展示了员工的亮点与成长。

  第二,灵活积分,激发活力。为衡量对标优才的参与程度和能力,也为了进一步鼓励内部标杆管理人才的积极性,建立了积分标准,从培训、辅导、交流活动、成果、特别贡献等五个方面进行积分的累积,例如:作为讲师在内部授课一次可享有5个积分,参与专题研讨一次可享有10个积分,每完成一个课题可按课题级别获得5100不等的课题等级分,每篇以第一作者身份收录入公司知识中心的文章可获得15个积分。由此,为集团内的所有对标优才提供一个公平、公开的量化基准,亦为人力资源部门从另一个侧面提供了有关集团内管理干部的能力情况,为提拔选优提供依据素材。

  第三,五鹰计划,动态调整。结合中金岭南鹰文化,设定对标优才的“五鹰计划”,即从新鹰到金鹰,分五级晋级。五鹰计划为个人荣誉计划,初期不直接与职级、提拔、奖金挂钩,侧重于反映对标优才的态度、坚持、协作、担当四个方面的综合情况。按照动态调整机制,适时补充积极参与者,同时淘汰不适者。

  目前,共有503名员工列入对标优才队伍,他们不仅学习和掌握了对标管理思维与方法,而且能够独当一面地辅导新课题组开展从立标到创标的相关工作。其中首批33名表现优异的人员已取得二段及以上国际注册管理师资质。公司花大力气持续培养出的这些对标优才,知行合一,极好地保障了标杆管理各项工作的成功实施。

4.信息E化保障,实现快速跟进

  为了快捷有效地支撑标杆管理体系的运行,应用互联网技术,中金岭南用2个月时间自主快速开发了基于B/S模式的“中金岭南标杆管理工作信息系统”,实现了网上申报课题至结题审核全流程操作,以及课题实时综合评分、课题进度看板和优秀案例动态分享等。

  运用信息化的手段,以简单易行的方式实现课题月度评分的实时计算,保障了《中金岭南对标管理项目实施课题管理办法》《课题管理流程规范》《课题评审标准》以及对标优才积分制的落地,大大提高了过程跟踪能力;以分享式的自主发布信息方式,打破了信息沟通的壁垒,促进对标主体间的良性互动;以快速配置IT资源和发挥网络技术优势,解决了集团各单位异地办公和课题文档更新与版本一致的问题,助推课题组变被动为主动,实现对标管理工作的高效协同和可追溯。

  作者单位

  深圳市中金岭南有色金属股份有限公司

 

(责任编辑:张健)


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